Novinky

Všechny novinky

Právě se nacházíte:  CzechCoolTrade.cz   Novinky   Vztah strategie a konkurenceschopnosti

Vztah strategie a konkurenceschopnosti

18.08.2017

Vztah strategie a konkurenceschopnosti

Podnikatelé musejí disponovat množstvím dovedností, aby spravovali své firmy, jejich oddělení a týmy v rychle se měnícím světě. Pro mnohé podniky se budoucnost děje nyní. Manažeři musejí plánovat, organizovat, koordinovat, komunikovat a vést. To se vždy stalo. 

Co se změnilo, je rychlost, s jakou je třeba tyto funkce účinně provádět. Konkurenční prostředí se stává velmi intenzivní. Organizace, jak ziskové, tak i neziskové, se musí přizpůsobit měnícímu se vnějšímu klimatu. Tempo změn znamená, že se firmy musí velmi rychle rozhodovat. Všichni podnikatelé, noví i zkušení, musí být neustále v „obraze“, aby mohli efektivně řídit.

Základní stavebním kamenem konkurenceschopnosti firmy je dobře formulovaná obchodní strategie firmy. Její tvorba zahrnuje rozhodování o směřování obchodu, hodnocení zdrojů konkurenční výhody, zkoumání vnějších faktorů, zohlednění aspirací a zájmů všech zúčastněných stran, provádění organizačního auditu a následné rozhodování o lidech, procesech a produktech s cílem získat a udržet konkurenční výhodu. Každá firma musí mít směr. Tento směr je ovlivněn posláním organizace. Organizace musí mít poslání, aby vyjádřila svou vizi společnosti. Poslání je o filozofii organizace, jakým způsobem má firma v úmyslu vystupovat. Co by mělo obsahovat poslání?

Důležité je položit si následující otázky:

  • Čím je Vaše organizace?
  • V co věří?
  • Co očekává od svých zaměstnanců a obchodních partnerů z hlediska jejich chování?

Kromě toho je nutné se zamyslet nad směrem, kterým se firma bude ubírat:

  • V čem podnikáme?
  • Čeho chceme dosáhnout?
  • Jak chceme dosáhnout naplnění cílů?
  • Jaký je jejich časový rámec?

Odpovědi na výše uvedené otázky Vám napoví jak směrovat Vaše podnikání a vyjasnit Vaše obchodní cíle a dobu, ve které chcete dosáhnout Vašich cílů. Tyto čtyři otázky se zdají být velmi jednoduché, ale jsou základními otázkami, které by všechny podniky měly řešit, aby poskytly jasnou strategii. Například, pokud se zabýváte výrobou zmrzliny, při řešení otázky "V jakém podnikání se nacházíme?", se ptáte sami sebe, že vyrábíme výrobek, který je nazýván a uznáván jako zmrzlina, nebo vyrábíme produkt, který nejen uspokojuje poptávku, ale poskytuje radost a nadšení pro spotřebitele? Pokud tomu tak je, pak jste v podnikání výroby zmrzliny, která bude přinášet štěstí a radost spotřebiteli. To ovlivní vaše rozhodnutí vyrábět produkt s různými barvami, různými příchutěmi a různými atributy (měkkost, struktura atd.).

Po zodpovězení těchto otázek pak budete postupovat při formulování vašich obchodních nebo strategických cílů.

Cíle mohou být finanční, jako je hrubá zisková marže, čistá marže, zisk na zaměstnance nebo náklady na prodej apod. Nebo nefinanční, například spokojenost zákazníků, poskytovat produkt s velmi vysokou kvalitou nebo zvýšení objemu opakovaných obchodů atd. V praxi jsou zastoupeny strategické cíle finanční i nefinanční. Při formulování cílů je důležité používat posuzování kritérií dle SMART.

Kritéria pro stanovení strategických cílů

  • S – cíle by měly být jednoduché a srozumitelné, aby bylo možno plně využít všechny dostupné zdroje. Měli by mít smysl pro všechny, kdo se podílí na jejich dosažení.
  • M –by měly být měřitelné. Říká se, že to, co lze změřit, lze i dokončit.
  • A– Měli by být dosažitelné a neměly by být vyčerpány.
  • R – Cíle by měly být realistické.
  • T –Měli by mít časový plán. Dosažení by mělo být měřeno v kontextu různých časových rámců, které dávají v daném podnikání smysl.

Jakmile strategické cíle prošly kritérii S.M.A.R.T, je důležité zvážit zájmy a očekávání zainteresovaných stran. Jedná se o skupiny lidí, kteří mají přímý zájem na výkonnosti Vašeho podnikání. Skupinami zainteresovaných stran jsou investoři, manažeři, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé a v některých případech i regulátoři a ministerstva.

Proč je správně definovaná konkurenční strategie důležitá?

Podnikatelské prostředí se dramaticky mění a v takovém světě musí být strategie také dynamická. Je třeba přizpůsobit strategii změnám v podnikatelském prostředí, v němž podnikání funguje. To je známé jako strategická adaptace. Pro dosažení takového "souladu" mezi firemní strategií a vnějším prostředím je důležité provádět analýzy podnikatelského prostředí a konkurence. Změny faktorů podnikatelského prostředí lze rozdělit na sociologické faktory (S), technologické faktory (T), ekonomické faktory (E) a politické faktory (P). Tyto S.T.E.P. faktory ovlivňují výkon podnikání (často také známé v pořadí P.E.S.T.).

Sociologické faktory zahrnují změny ve společenském postoji (například přístup ke kouření nebo zdravý životní styl), změny ve společenských zvycích a chování, stárnutí populace, struktura vzdělání atd. Technologické faktory zahrnují technologický vývoj v oblasti výpočetní techniky, telekomunikací, výrobních postupů, robotizace atd. Ekonomické faktory se týkají například inflace, zaměstnanosti, hospodářského růstu, směnných kurzů a úrokových sazeb. Politické faktory se vztahují k politikám deregulace, privatizace, volného obchodu atd.

Pro každou organizaci je velmi důležité provést analýzu toho, jak tyto faktory ovlivňují jejich podnikání. Na základě této analýzy může organizace upravit svou strategii.

Základní kroky při provádění analýzy podnikatelského prostředí

Krok první

  • Vezměte v úvahu všechny klíčové faktory podle S.T.E.P. a vymezte ty faktory, které přímo ovlivňují vaši firmu. Například úrokové sazby v rámci ekonomických faktorů ovlivňují stavebnictví nebo stárnutí obyvatelstva nabídku finančních služeb.

Druhý krok

  • Po shromáždění všech faktorů, které jsou relevantní pro vaši firmu, zvažte pravděpodobnost změny ve vztahu k těmto faktorům. Například, jak pravděpodobná je změna směnných kurzů v blízké budoucnosti. Rozsah pravděpodobnosti by měl být "vysoký" a "nízký" viz Obr. 1

Třetí krok

  • Zvažte dopad těchto faktorů. Pokud by pravděpodobnost změny byla vysoká a dopad na podnikání také, patří všechny tyto faktory do pole "A".

Čtvrtý krok

  • Ve světle těchto informací by měly být Vaše strategie a související strategické cíle revidovány, vyladěny nebo přeformulovány. Je potřeba se převážně zaměřit na faktory spadající do pole "A".

                                 

Provádění analýzy odvětví

Po dokončení analýzy vnějších faktorů je dalším krokem analyzovat odvětví, ve kterém vaše podnikání funguje. To je známé jako analýza odvětví. Michael Porter představil pět sil působících na odvětví, které je nutné zvážit. Jedná se o: rivalitu mezi konkurenty, vyjednávací síla dodavatelů, vyjednávací síla kupujících, síla hrozby substitutů (náhražek našich produktů) a bariéry vstupu do odvětví. Je nutné si zodpovědět otázky:

  • Jaká konkurence na trhu či v odvětví existuje?
  • Jaká je intenzita konkurence?
  • Jak silná je vyjednávací síla dodavatelů a kupujících?
  • Jaké jsou překážky vstupu na váš trh?
  • Jaké substituty existují ve vztahu k vašemu produktu a službě?

Následující faktory by měly být zohledněny při analýze odvětví:

  • Kolik firem / organizací existuje v odvětví, které provozujete?
  • Jaká je relativní velikost jejich podnikání?
  • Jaký je jejich podíl na trhu?
  • Jak rychle rostou?
  • Jaká je jejich struktura nákladů?
  • Jaká je jejich ziskovost?
  • Jaké distribuční kanály používají?
  • Kolik investují do výzkumu a vývoje produktů?
  • Jaké jsou jejich reklamní / propagační aktivity?
  • Jaký druhy zdrojů používají?

Analýza odvětví poskytne organizaci užitečné informace o konkurenčním prostředí a jejich obchodních konkurentech. Po nahromadění informací o externích a odvětvových faktorech musí organizace provést audit svých současných schopností a úkolů, které před námi stojí. Nejznámější metodou je podniková S.W.O.T. analýza. Tato analýza zahrnuje zkoumání silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, kterým organizace čelí:

  • Podíváte-li se na svou firmu, uvidíte, jaké silné stránky máte ve vztahu ke své strategii, struktuře, lidem, vedení, procesům, produktům, systémům, hodnotám, kultuře?
  • Jaké nedostatky máte ve vztahu k výše uvedeným faktorům?
  • Při skenování vnějšího prostředí a provádění analýz odvětví, jaké příležitosti vidíte pro Vaše podnikání? Uveďte seznam těchto příležitostí.
  • Při pohledu zvěnčí, před jakými výzvami stojíte? Udělejte jejich seznam.

Konkurenční výhoda

Získání konkurenční výhody zahrnuje analýzu interních a externích zdrojů. Michael Porter zdůraznil dva základní typy konkurenční výhody. Jedná se o konkurenční výhodu zaměřenou na řízení nákladů a druhý typ se zaměřením na diferenciaci. Ať už jde o konkurenční výhodu nebo diferenciaci, závisí na zdrojích, které máte k dispozici. Avšak také na tom, jaké schopnosti má vaše organizace, pokud jde o procesy a lidi, konkurenční prostředí, povaze vašeho podnikání a obchodní strategie. Po provedení různých analýz musíte následně formulovat svou obchodní strategii a strategické cíle. Cíle jsou vyjádřeny např. kvantitativně (dosažením 15% čisté marže do konce rozpočtového období nebo snížením režijních nákladů o 25 % v příštích třech letech) nebo v kvalitativních pojmech (například splněním potřeb zákazníků nebo výrobou kvalitních výrobků).

Klíčové fáze formulace a implementace obchodní strategie:

  1. Připravte si prohlášení o poslání.
  2. Formulujte strategii společnosti.
  3. Připravte strategické cíle.
  4. Vytvořit strategická opatření výkonu.
  5. Implementujte svou strategii.
  6. Měření ukazatelů výkonnosti a srovnání s vašimi strategickými cíli.
  7. Opravte odchylky a proveďte úpravy.

Strategii je nutné vyhodnocovat. Kritéria hodnocení jsou následující:

  • Byla strategie formulována po zvážení faktorů ovlivňujících podnikání?
  • Byla provedena analýza konkurence a S.W.O.T. analýza?
  • Byl proveden audit zdrojů?
  • Byly zavedeny nezbytné systémy a procesy?
  • Byla zavedena opatření pro sledování strategických cílů?
  • Jsou tato opatření vhodná v tom, že měří, co hodláte měřit?
  • Je zaveden proces sledování pokroku?

Hlavním důvodem pro formulování podnikové strategie je získání a udržení konkurenční výhody v oblasti, v níž chcete podnikat. Proto je velmi důležité na počátku klást otázku: "V jakém podnikání jsme?".

Michael Porter představil pojem "hodnotový řetězec", který zahrnuje samostatné činnosti, které vedou k uspokojování potřeb zákazníků. Tyto činnosti se týkají výroby, prodeje, financí, zadávání veřejných zakázek, technologií a služeb. Všechny tyto činnosti jsou vzájemně propojeny. Porter navrhl zaměřit pozornost na hodnotový řetězec, aby vytvořil a udržel konkurenční výhodu. Aktivity, které nepřinášejí hodnotu, neslouží k dosažení strategických cílů.

Analýza hodnotového řetězce zahrnuje následující kroky:

  • Identifikujte všechny aktivity, které jsou součástí různých procesů. Například procesy spojené s výrobou, prodejem nebo řízením lidí.
  • Ptejte se na jednoduché otázky. V rámci každého procesu zjistěte, co přispívá ke zvýšení spokojenosti zákazníků.
  • Odstraňte činnosti, které nepřidávají hodnotu danému procesu.

Odstranění těchto aktivit uvolní určité zdroje a posílí schopnost organizace konkurovat. Jakmile budou formulovány strategické cíle, měly by být sdíleny všemi částmi organizace. Je důležité, aby firma „táhla za jeden provaz“. Strategie jednotlivých oddělení, regionálních poboček nebo divizí by měly být v souladu s celkovou firemní strategií.

Strategické cíle a jejich naplňování

Strategické cíle by měly být měřeny a sledovány. V prováděcí strategii by měly být cíle sledovány pravidelně (například každé tři měsíce) a měly by být vyladěny nebo upraveny tak, aby odpovídaly měnícímu se podnikatelskému prostředí. Strategie firmy by měla odpovídat současnému i budoucímu podnikatelskému prostředí. To je známé jako tzv. "kontrolní smyčka" viz Obr. 2.

                                  

Hlavními cíli měření strategických cílů jsou přežití a růst. Pokud jste obchodní organizace, je cílem dosažení zisku. Co se týče růstu a přežití, organizace má různé strategické možnosti. Může se rozhodnout, že bude růst interně pomocí svých dostupných zdrojů (organický růst) nebo se může rozhodnout růst získáním jiných organizací nebo vytvářením aliance s jinými organizacemi (růst akvizicí a aliancí).

Organický růst vyžaduje čas, protože organizace musí rozvíjet své schopnosti a vytvářet nové kompetence. Některé organizace dávají přednost organickému růstu, aby se zabránilo střetu kultur nebo rozvíjeli schopnosti a kompetence, aby přizpůsobili své podnikatelské touhy.

Na druhou stranu může být za určitých okolností výhodné růst akvizicemi jiných firem. Proč skupovat jiné firmy?

  • Zlepšit konkurenceschopnost vůči svým konkurentům (zvýšit svoji vyjednávací sílu).
  • Získat rychle nové kompetence a znalosti.
  • Získat podíl na trhu.
  • Získat efektivní distribuční kanál.
  • Dosáhnout úspor z rozsahu.
  • Reagovat na strategii růstu konkurence.
  • Spolupracovat na výzkumu a vývoji.
  • Překonat zvláštnosti místního trhu.
  • Vytvořit a dosáhnout synergie.

Je nutné dále zvážit před sloučení s jinou firmou:

  • Proč ji chcete získat?
  • Mohu dosáhnout svých cílů tím, že budu rozvíjet zdroje a kompetence interně?
  • Udělal jsem vhodný a přiměřený výzkum potenciálu trhu?
  • Naplňuje fúze mé strategické cíle?
  • Jaký mám plán pro integraci dvou firem?
  • Existují nějaká nebezpečí pro personální střety na úrovni vrcholového vedení?
  • Jsem schopen správně odhadnout potenciál synergie?
  • Jak bude sloučená společnost organizována?
  • Existuje strategický soulad?
  • Jaké systémy zavedu, aby se sloučení uskutečnilo?

Existují jiné strategické možnosti, které provádějí společnosti v praxi. Namísto sloučení některé obchodní společnosti vytvářejí aliance.

Aliance mohou být vytvořeny s konkurenty, kooperátory nebo s dodavateli, distributory atd. Důvody spojenectví mohou být např. sdílení nákladů na výzkum a vývoj, sdílení drahých technologií nebo specializovaných znalostí, zlepšení marketingové efektivity a tak dále.

Outsourcing je v některých případech další výhodnou strategickou možností, jak zvládat určité funkce nebo činnosti, tak aby se snížily jejich náklady nebo se zvýšila účinnost procesů či činností v hodnotovém řetězci. Některé organizace outsourcují IT, jiné vedení účetnictví či personalistiku nebo logistiku. Firma pak může zaměřit svou pozornost a nasadit zdroje na hlavní aktivity. Externí organizace tak zodpovídá za řízení této konkrétní funkce tak, aby vyhovovala Vašim organizačním potřebám.

Než se rozhodnete pro outsourcing, zvažte následující:

  • Proč chcete využít outsourcingu?
  • Co chcete svěřit externí firmě?
  • Z jakého důvodu je vhodná právě tato externí firma?
  • Jaké záruky máte ohledně kvality služeb?
  • Požádali jste o reference?
  • Jaký druh dohody byste chtěli uzavřít?
  • Na jak dlouho?
  • Máte únikovou klauzuli bez penalizace?
  • Kdo z Vaší strany bude zodpovídat za komunikaci s externí firmou?
  • Proč jste zvolili tuto konkrétní osobu?

Outsourcing je nutné zahrnout do celkové strategie podnikání a jeho rozvoje. Může se stát i významným faktorem konkurenceschopnosti v daném odvětví.

Jakmile formulujete strategii a strategické cíle, musíte mít strategická opatření pro sledování výkonnosti vašeho podniku. Strategická opatření by mohla být finanční, jako je návratnost použitého kapitálu, hrubá nebo čistá marže, zisk na projekt nebo na zaměstnance, nebo by opatření mohla být nefinanční, jako je doba dodání, míra odezvy nebo míra obratu zaměstnanců. Zda jsou tato opatření finanční či nefinanční, kvantitativní nebo kvalitativní, musí být tato opatření vždy průběžně sledována a vyhodnocována, aby se zjistilo, zda je podnik na správné cestě.

Zajímá vás směr Vašeho podnikání? Využíjte naše podnikové poradenství.